Ситуации, когда на руководящие позиции попадают откровенно некомпетентные в профильном направлении деятельности компании люди, происходят сплошь и рядом. Причем это актуально не только в арбитраже, но и в крупных международных компаниях, вообще не связанных с CPA-сферой.
Но ведь времена тотального кумовства давно прошли — почему же тогда подобное все еще происходит? Ответ на этот вопрос есть у Дмитрия Рябинина — бизнес-коуча, руководителя департамента обучения и развития сотрудников группы компаний DatsTeam и по совместительству бессменного автора рубрики «Ангелы HR-ли».
Может ли человек из другой сферы стать эффективным руководителем в арбитраже?
Казалось бы, как человек, не понимающий в полной мере, что делают его подчиненные, вообще может организовывать их работу? Что ж, приведем пример из выпуска научно-популярного журнала «Harvard Business Review» за апрель 2014 года, где профессор Гарвардской школы бизнеса — Борис Гройсберг, утверждает, что наиболее ценными качествами руководителя являются:
Лидерство.
Умение мыслить стратегически.
Технологические навыки.
Способность выстраивать коммуникацию.
Умение правильно преподнести себя.
Способность управлять изменениями.
Честность.
Как видите, из 7 пунктов к специализированным скилам относится лишь 1 — «Технологические навыки», и по важности он далеко не на первом месте. Проще говоря, знание ремесла — важный, но не первоочередной фактор эффективности руководителя.
Пример с утверждением Бориса Гройсберга — лишь один из множества примеров. Есть и другие, более объемные материалы на тему лидерства и руководства. Но практически везде допускается вариант руководства «хорошим операционщиком, но плохим специалистом».
А вот что думает об этом Дмитрий:
«В первую очередь все, конечно же, зависит от назначаемого на руководящую должность человека. Если вы принимаете решение пустить на лидерскую позицию человека без арбитражного бэкграунда, то важно проанализировать свой ход мысли и понять, что именно вас что-то подтолкнуло к этому — и уже исходя из ответа на этот вопрос, принимать соответствующее решение.
Например, если вы нашли управленца с сильными soft-компетенциями, которыми он может поделиться и апгрейднуть вашу команду, то очевидно этот кейс имеет место быть. Также немаловажными являются личностные качества в их сочетании со скилами. Проще говоря, если мы понимаем, что ему нужно учиться только харду, а скиловому руководителю это точно под силу, — то ничего страшного в том, чтобы нанять такого руководителя, нет».
За счет чего ему получать авторитет?
Вполне возможно, что назначение человека не из сферы вызывает у членов команды резонный вопрос: «Я — специалист, ты — дилетант. Почему я должен тебя уважать?» Причем этот вопрос не обязательно прозвучит в открытую или вообще будет осознан членами команды. Скорее всего, это будут «фоновые» размышления, которые тем не менее усложнят жизнь новоиспеченному руководителю.
Что ж, здесь есть три варианта развития событий:
Руководитель быстро нагонит подчиненных — идеально, но практически неприменимо в случае с арбитражем трафика. Сфера слишком динамичная, и в ней просто невозможно иметь актуальные узкопрофильные знания без постоянной работы «в полях». Руководитель же, хоть и должен понимать, что происходит в полях, но все же получает деньги за организацию работы специалистов, а не за непосредственно выполнение их работы.
Руководитель получит авторитет благодаря другим качествам — секрет силы реально крутого руководителя в умении признавать слабости. Проще говоря, уверенный в себе лидер не станет юлить и пытаться изображать из себя того, кем он не является. Если специалист задаст ему неудобный вопрос, он честно ответит что-то вроде: «Спасибо за вопрос. У меня пока нет ответа, мне нужно разобраться». И главное — он в этом разберется.
Руководитель будет «сливать» сильных — если же руководитель слабый, то любой неудобный вопрос поставит его в тупик. Он начнет юлить, перекладывать ответственность на подчиненных, переводить тему и т. д. Это худший вариант из возможных, потому как любой серьезный косяк закончится тем, что такой «рукл» свалит вину на спеца. И, увы, чаще всего подобное заканчивается не в пользу специалиста.
Но давайте передадим слово профи. Дмитрий:
«В целом я ответил на этот вопрос выше. Хороший управленец далеко не всегда профессионал именно во внутрянке (продукт, техничка и т. д.). Руководитель — специалист в управлении. В его задачи прежде всего входит:
Развитие команды и, как следствие, продукта.
Администрирование бизнес-процессов.
Пипл-менеджмент.
Проще говоря, стратегически верные решения и чуткое руководство позволяют завоевывать сердца своих подчиненных.
Также очень важно уважать специалистов. В нашем случае — специалистов в трафике. Важно учиться у них, вовлекать их в обсуждение стратегии команды, делегировать им ответственные задания.
А вот ставить цель «догнать и перегнать» их в hard-части опрометчиво и вряд ли уместно — арбитраж очень динамичен и на «гонки» уйдет слишком много ресурсов. Важнее правильно их употребить, нежели вступать в ненужную конкуренцию с подчиненными».
Как обучать таких руководителей?
Несмотря на то что знание технички не обязательно для руководителя, переоценить значимость hard-скилов все же сложно. Сам факт понимания руководителем специфики деятельности его подчиненных дает существенный буст к эффективности всей команды. Однако даже у тимлидов в сутках лишь 24 часа, и за всей «начальнической рутиной» времени на освоение ремесла подчиненных остается не так много. Так как же обучать таких руководителей?
«На самом деле основной момент в онбординге такого специалиста — то, что он никак не отличается от любого другого сотрудника. Важно иметь понятный roadmap и адаптировать, ввести в курс дела, сопровождать такого сотрудника так же, как если бы вы обучали специалиста с нуля. Помните, что любой новый сотрудник нуждается во внимании. И совершенно неважно, на какую позицию он пришел».
Как контролировать результат, если не шаришь?
Допустим, новый тимлид — прекрасный администратор, но как минимум пока что совершенно не разбирается в том, чем занимаются его подчиненные. Как же ему определить, а работают ли они вообще? Возможно, они просто «грузят» его непонятными словами и 99% времени халтурят?
Вот что думает об этом Дмитрий:
«Если ты не шаришь в том, как контролировать результат, возможно, руководство — это не твое. Любой мало-мальски вменяемый управленец понимает, как определить ключевые показатели эффективности, как на них воздействовать и что есть позитивная динамика в их отношении».
«Также важно понимать, что применительно к пришедшему из другой сферы управленцу будет более чем актуальна любая помощь для ускорения процесса его онбординга и адаптации.
В качестве примера хочу поделиться тем, как происходит процедура введения в должность в холдинге Datsteam:
В первый день сотрудник получает все необходимые инструменты и доступы для выполнения своих обязательств и проводит вступительную встречу с представителями отдела корпоративной культуры (да, у нас такой есть, и он очень полезный!). Из этого общения складывается понимание структуры организации, в которую он попал.
Далее он переходит в попечение к бизнес-тренеру, который назначает курсы в Академии (у нас так называется Ispring), рассказывает про стандарты работы и обслуживания клиентов, проводит вступительные мастер-классы.
И только на 5-й день сотрудник попадает к своему непосредственному руководителю и наставнику, который отвечает за его hard-составляющие и сопровождает его следующие 3 месяца (до конца испытательного срока)».
Кого выбрать: руководителя, но не из сферы, или профи, но не руководителя? Какие риски в обоих случаях?
Окей, руклы не из сферы — это не так страшно, как казалось ранее. Но ведь есть руклы из сферы. Да и рост сотрудников по карьерной лестнице, хотя бы для приличия, иногда нужно показывать.
И вот мы стоим перед выбором: на одному стуле — сильный администратор, впервые услышавший про арбитраж трафика, на втором — реально крутой байер, но с зачаточной стадией развития лидерских качеств. Кого из них пересадить со стула в кресло тимлида?
«Все зависит от бизнес-задач. Если тебе нужно организовать, структурировать, развить, усилить административно, то, конечно, мы говорим о руководителе с сильным управленческим багажом.
Если же мы говорим о развитии продукта, обучении байеров, например о работе с трафиком и оптимизации связанных с заливом процессов, то, конечно, выбор должен пасть в сторону профи.
Ну и риски тут также на поверхности: человек не из сферы будет долго вникать, тупить и завоевывать место в команде, а профи в трафике вряд ли будет интересна долгосрочная стратегия, мотивация персонала и операционка».
Подводя итоги
Как видите, руководитель без глубокого знания технички — это вполне нормально. Более того, чаще всего в операционщиках нужны именно сильные администраторы и гораздо реже — грамотные спецы. Тем не менее для максимальной эффективности нужно стремиться развиваться всесторонне. Ведь всегда лучше «уметь и не нуждаться», чем «нуждаться, но не уметь». И хороший руководитель это понимает без указаний сверху. Но здесь уже все упирается в личностные качества тимлида.
