Залог хорошего результата — достаточный уровень компетенции. Но современный мир настолько динамичен, что даже самые уникальные знания уже завтра могут перестать быть актуальны. А значит, нужно готовиться к еще одной гонке.
На связи твои Ангелы HR-ли и бессменный ведущий этой рубрики — бизнес-коуч Дмитрий Рябинин. Сегодня мы расскажем о том, как и зачем обучать сотрудников. И вообще — когда это нужно, а когда нет. Погнали!
Пара слов про важность обучения
«Знание является единственным инструментом производства, который не подлежит закону убывающей доходности» — Д. М. Кларк.
И действительно — единожды полученное знание остается с человеком на всю жизнь. Однако, как уже было замечено выше — в арбитраже трафика любые знания очень быстро теряют актуальность. Так нужно ли тратить время на обучение?
Вот что думает об этом Дмитрий:
«Обучение — важная составляющая корпоративной и профессиональной жизни любого сотрудника любой компании. Однако важно понимать, что ценность этого самого обучения не в одинаковой степени актуальна для того или иного типа специалиста. Я привык разделять обучающихся на две категории. Первая — те, кому нужно обучение, и они об этом знают. Вторая — те, кому до понимания ценности обучения еще нужно дорасти».
Как понять, что учить бесполезно?
Окей, мы разобрались — знания все-таки нужны. Даже в столь динамичной сфере, как арбитраж трафика. Но как быть, когда есть и методическая база, и система обучения, и даже пресловутое понимание того, зачем конкретному специалисту знать «вот это вот», но сам специалист не хочет либо не может освоить материал? Подобное ведь происходит повсеместно, поэтому вопрос наверняка будет крайне актуальным для многих команд.
Дмитрий:
«Ну, начнем с того, что “бесполезное”, в принципе, не совсем некорректная формулировка. Дело в том, что любое обучение — процесс взаимный. Если человек не хочет учиться, то он либо скажет тебе об этом, либо иным образом проявит свое нежелание обучаться.
И в этом случае все упирается уже в то, насколько та или иная компетенция нужна компании. Если для тебя процесс обучения — принципиальная корпоративная составляющая, и “не хочу” или “не могу” не прокатит, то тут выбор уже за тобой:
- Ты можешь не давить и оставить противостоящего обучению сотрудника в покое — но в этом случае важно понимать, что таким решением ты подтверждаешь, что уровень его компетенции тебя более чем устраивает.
- Можешь условно оставить его в покое, но при этом в чем-то его ограничить. Например, отказать в повышении до тех пор, пока он не пройдет нужный курс.
- Либо же можно сделать процесс обучения обязательным. Например, внедрив обязательную периодическую аттестацию, без прохождения которой сотрудник будет не допущен к работе.
Вариантов выхода из этой ситуации может быть много».
Чему учить в первую очередь — хард или софт?
В современном мире грани между профессионализмом и личностными качествами становятся все более зыбкими. В большинстве профессий уже нельзя просто хорошо «уметь в свое ремесло» — такой подход не выдерживает конкуренции. Однако нельзя и «просто быть хорошим человеком» — многие сферы завязаны на т. н. «техничке», причем она не обязательно имеет прямое отношение к технике. С чего же следует начинать обучение — с развития его личностных качеств либо с прокачки профессиональных умений?
Передаем слово Дмитрию:
«В первую очередь нужно начинать с комплексной предварительной оценки компетенций сотрудника. Для этого есть несколько простых методик:
- Собеседование/интервью — это базовое мероприятие, позволяющее в достаточной степени точно составить предварительную картину приоритетных качеств будущего сотрудника. Я уже раскрывал этот вопрос в подробностях в материале Как боссу проводить собеседование/интервью.
- Тест/срез — мероприятие для чуть более точной оценки компетенций. Обычно испытуемому дают на разбор реальный кейс или задание, с которым он может столкнуться в ходе работы. Исходя из того, каким образом он его выполнит, и строится оценка навыков специалиста.
- Ассессмент — уже подробная, глубокая и всесторонняя оценка качества специалиста. Это мероприятие, которое проводит квалифицированный HR, направленное как на определение профессиональных навыков, так и совокупного потенциала работника.
Исходя из полученных данных, и принимается решение, а впоследствии и составляется roadmap обучения конкретного сотрудника».
Чего точно нельзя делать при обучении?
«Твой учитель не тот, кто тебя учит, а тот, у кого учишься ты» — Ричард Бах
Педагогика — самостоятельная научная дисциплина, требующая понимания преподающим сути излагаемого им материала, а также глубокого знания психологии и даже анатомии. Этому учатся по 6 лет в университетах, и потом еще по несколько лет «в полях». И, кстати, результат вы наверняка сами знаете:)
Разумеется, подобной роскоши у большинства руководителей нет и быть не может. Поэтому давайте ненадолго отвлечемся от того «как правильно учить», и уделим внимание тому, «как неправильно учить» — чтобы знать, как точно поступать не нужно.
Дмитрий:
«В процессе обучения очень важно не передавливать. Нужно уметь и стремиться слышать своего клиента/обучаемого. Если речь о групповом обучении — нужно предоставить возможность для коммуникации обучающихся, их консолидации и обеспечить безопасное пространство, в рамках которого будет возможность совершать ошибки. В случае с корпоративным обучением очень важно проводить обучения в рабочее время — чтобы люди понимали, что это не факультатив, а полноценная часть бизнес-процессов!»
Как научить думать?
Даже самые уникальные знания бесполезны, если ты не понимаешь, как правильно их применить. И если на качество усвоения учебного материала компания/команда еще может повлиять, то научить человека правильно ими пользоваться невозможно. Или все же возможно?
Вот что думает об этом Дмитрий:
«Да никак. Если человек не умеет думать, то и не научится.
Думать же само по себе очень абстрактное понятие. Мы тут про сознательность и автономность? Для чего думать специалисту? Важно понимать, что исполнитель, рядовой сотрудник думать-то должен как раз минимально. В противному случае у него начнутся рассуждения о мотивации тех или иных решений, поручений и процессов — а ему совершенно не нужно лезть во все это.
Но также важно понимать и то, что есть категории сотрудников или должности, где включенная голова жизненно необходима. В таком случае сильно проще найти изначально думающего человека и всему обучить, нежели взять уже обученного, но “безголового”.
В целом в рамках бизнеса важнее включенность и вовлеченность сотрудников в обучение. И если вектор их обучения правильный, и, что еще важнее, если он правильно задан — все будет хорошо».
Как не забронзоветь в вопросе обучения? (не упороться в то, что нужно учить «именно так» и ни в коем случае никогда ничего не менять)
Обучение — задача нетривиальная. Даже само определение нужных компетенций и их ранжирование занимает далеко не один день и даже не месяц. А уж выстраивание и совершенствование методик их развития и вовсе, в какой-то степени, вечный процесс. Однако, кроме этого, обучение — это еще и творческая задача. Чтобы действительно качественно кого-то научить и получить на выходе реально крутой результат, нужно буквально «вложить душу» в процесс.
Из-за этого довольно часто во многих компаниях можно наблюдать следующую ситуацию, когда программа обучения уже несколько лет как утратила актуальность, но руководитель ревностно утверждает что-то вроде «5 лет назад Иван научился, вот и ты научись — программа рабочая». Чем это чревато, вряд ли нужно объяснять, давайте лучше разберемся с тем, как не оказаться в такой ситуации.
Дмитрий:
«Ой, это прям хороший вопрос! Иногда руководители так увлекаются, что превращают изначально “созидающее и развивающее” в нечто “разрушающее и угнетающее”. Принципиально иметь составленный профессионалом учебный план, который дозированно, порционно, с нужной периодичностью выдает развивающий контент для обучаемого. Если ты действуешь интуитивно, то есть высока вероятность скатиться в крайности: перегнуть палку и “задушить” тренингами или предстать в образе бессистемного и сумбурного активиста.
Так же важен формат обучения. Его выбор напрямую зависит от публики, на которую он рассчитан. Приведу примеры:
Байерам нужен менее активный и интерактивный формат. Тут прекрасно подойдет система дистанционного обучения — электронные курсы и вебинары, которые специалист может изучить самостоятельно в удобное для себя время.
Аффилейт-менеджерам и сейлзам отлично зайдут тренажеры, бизнес-игры и симуляции. Классические мастер-классы и бизнес-тренинги с интерактивом не менее 60% от хронометража мероприятия.
Управленцам шикарно зайдут кейс-стади, групповая работа и решение реальных бизнес-примеров с минимальной теоретичностью».
Нужен ли тренер?:)
Ну и самый главный вопрос (шутка) — нужно ли выделять бюджет на тренера? Несмотря на кажущуюся шуточность вопроса — он вполне серьезный. Далеко не все компании могут позволить себе штатного тренера. В результате компания из 10 человек имеет своего тренера и не может масштабироваться, потому что 90% их бюджета уходит на оплату услуг коуча.
Бывает и другая картина, когда крупная компания с бюджетом не понимает важность обучения. В итоге, когда нужно «что-то прокачать», — задачу штатного тренера делегируют аутсорсерам, которые редко вникают в бизнес-процессы достаточно глубоко. По итогу деньги потрачены, а результат — удручает. Так где же эта грань, между «хотим быть модными», «хотим эффективно расходовать бюджет» и «хотим компетентных сотрудников» — как понять, когда нужен тренер?
Передаем слово Дмитрию:
«Тренер нужен, если у тебя достаточно большой штат, имеется необходимый бюджет и, что самое важное — когда есть четкое понимание задач, которые будут стоять перед тренером. Главная цель найма бизнес-тренера — развитие персонала, поэтому твоя оргструктура должна иметь нужный люфт для этого роста. У нас в компании это:
- Онбординг и адаптация новых и действующих сотрудников.
- Грейдовая система — карьерная лестница специалистов, в рамках которой существует требование прохождения определенных обучений и владение навыками на конкретном уровне, соответствующим этому самому грейду.
- Возможность карьерного роста, как горизонтального, так и вертикального — очевидно, что для него также всегда важно и нужно чему-либо подучиться.
- Одна из ценностей всей компании. Для нас нежелание обучаться — важный индикатор, который реально влияет на настоящее и будущее специалиста на любой позиции. Это воспитывается годами, но имеет невероятный эффект».
Подводя итоги
Надеемся, рассмотренные вопросы помогут вам организовать эффективный процесс обучения своих сотрудников и/или членов команд. Если остались вопросы — пишите их в комментариях под статьей. Учитесь учить правильно, не бронзовейте, и помните: знание — сила! На связи твои Ангелы_HR-ли и их бессменный автор — Дмитрий Рябинин.
