Михаил Петров: что значит быть руководителем и как искать идеальных сотрудников

6 и 7 июня состоялась первая онлайн-конференция Cardinal Conf, которую провели в стиле Late Night Show. В ивенте участвовали овнеры партнерок, со-основатели арбитражных проектов, топовые эксперты и специалисты ниши, которые делились своим опытом: инсайтами и лайфхаками, как зарабатывать больше.

Одним из участников был Михаил Петров, основатель digital-агентства и партнерской сети студии Atlas. На Cardinal Conf он обсудил с ведущими вопросы, связанные с наймом сотрудников, делегированием обязанностей, организацией рабочих процессов, масштабированием компании и планами на будущее. Пересказ беседы будет от лица Михаила.

Руководство и компания

Самое главное, что есть в руководстве — научить других руководить другими людьми. Я имею в виду с точки зрения масштабирования. Именно этим мы занимаемся в компании последние полгода, и у нас это получается. Ведь агентство Atlas сильно выросло за последние года.

Так что сейчас мои задачи, как и моего партнера сильно поменялись. Мы больше занимаемся стратегией развития, что позволяет компании расти намного быстрее. А непосредственно управлением людей — намного меньше.

Причем мы стараемся называть себя именно агентство, что подчеркивает, что мы уже бизнес-единица, в которой есть оргструктура и отделы. Командой мы были в начале пути.

У нас в сфере очень многое завязано на атмосфере манимейкинга, такой своеобразный дикий запад. Из-за этого те, кто чуть дальше идут и стараются масштабировать свой проект в бизнес, они зарабатывают больше и становятся в целом крупнее. Вот и мы смотрим в эту сторону. Если говорить более конкретно, то мы продолжаем развивать нишу свипов с приоритетом на рынок Tier-1, США. Страховки, ипотеки — наши главные вертикали, которые не подводят последние пару лет.

Но я, конечно, не всегда занимался только стратегией развития бизнеса. Раньше я занимался и наймом сотрудников, в том числе. Те, подходы, которые мы с партнером использовали раньше при поиске соискателей, используются сейчас и у нас в компании HR-менеджерами.

Нам не очень удобно нанимать человека с рынка, потому что они уже обточены об другие системы. Намного выгоднее и проще брать тех, кто начинающий из других сфер. Постепенно из них мы выращиваем байеров, тим-лидов и т. д.

Сейчас у нас полностью собеседованиями занимаются HR-отдел. Если же вопрос касается найма человека на топовые руководящие позиции, то тогда подключаемся и мы с партнером. Но такие задачи всегда сложно закрывать, я до сих испытываю страх и мандраж. Вообще во многом сложность поиска сотрудника на любую позицию зависит от того, как ты сформулировал запрос о том, какой человек тебе нужен: по хард- и софт-скилам. И даже если запрос сформирован правильно, придется много кандидатов перебрать.

Бывает, что находишь людей по рекомендациям, но это обычно очень узкий круг людей, кто может кого-то посоветовать. Так что приходится искать и на рынке тоже. Руководящие должности в командах — самые сложные позиции для закрытия.

Кроме того, при формировании команд в компании нам помогает миссия компании. В разные периоды у меня было разное отношение к миссии. Сначала я думал, что это профанация какая-то, зачем вообще нужна миссия. Потом я решил, что это довольно объединяющая история вовне, когда на рынке есть определенное позиционирование компании для клиента.

Но в нашей сфере самой удачной миссией является миссия вовнутрь. Это когда мы воспринимаем себя как «Формула-1». То есть, есть пилот-байер, а вокруг него строится команда, которая максимально эффективно и быстро решает его задачи. Как на пит стопе. Такая внутренняя миссия сильно воспитывает в людях стремление к решению задач.

Но независимо от миссии и внутренней структуры в компании, я всегда помню о том, что руководителя должны уважать подчиненные и коллеги. Но не из страха или по другим причинам. Уважение приходит из-за того, что руководитель умеет отвечать за свои слова. Он ставит реалистичные задачи и в целом соблюдает тот трек, который обозначил сотруднику. Если он поступает иначе, то он теряет уважение всех в команде.

Поиск сотрудников

Поиском потенциальных сотрудников у нас занимается HR-отдел, часто мы ищем соискателей на HeadHunter. Если нам нужны люди на стартовые позиции, то тут сразу откликается много людей. В нашей сфере высокие зарплаты, и желающих много. Поэтому потом нам приходится ужесточать нашу воронку приема разными способами, например, тестовым заданием.

У нас нет конкретного набора качеств человека, который нас интересует, каждый случай уникален. И в процессе поиска список характеристик потенциального кандидата может меняться.

Но мы обращаем внимание на вайб человека, чтобы он сходился с тем, который есть у команды. Ведь у нас в коллективе есть некая температура общения, заведенные практики, привычные ритуалы. И если новый человек изначально к этому относится более или менее лояльно, либо на старте включается, то это круто.

Дальше мы уже смотрим на хард-скилы соискателя. Их можно подтянуть при необходимости, а вот с софт-скилами сложнее. В итоге если мэтч происходит, то, конечно, мы рады. Если нет, то ищем дальше.

По поводу софт-скилов. Мы не то чтобы считаем, что их нельзя прокачать, просто это не рентабельно для компании и требует много времени. Есть определенные софт-скилы, которые можно проработать только при длительной работе с психологом. Но зачем нам ждать, если есть пул профессионалов, с которыми мы можем попробовать начать сотрудничество?

Бывают ли триггеры, которые указывают на то, что человека не стоит брать на работу? Наверно, пару вещей можно к ним отнести.

Во-первых, манера общения. Если его манера слишком неформальная, что человек путает берега и забывает, что он на собеседовании. То есть это момент на уровне вайба, формата общения. Когда складывается конструктивный взрослый диалог — это хорошо. А когда собеседование превращается в балаган — это звоночек.

Во-вторых, опоздания. Даже на уровне тестового задания. Любое проявление безответственности на старте я считаю абсолютно точным знаком, что с человеком не стоит начинать работу. Этот момент супер важен для обоих. Если кандидат еще на этапе собеседования думает, что можно сдвинуть дедлайн или что-то не сделать, то лучше не пробовать с ним сотрудничать.

HR нужен в арбитраже?

Блок HR для нас в компании — самый ключевой и главный. Прежде всего, исходя из той миссии, которую я озвучил выше. Основной причиной является то, что в целом у нас в медиабаинге и в целом на рынке, если ты не продукт и не партнерка, не какой-то капитализируемый бизнес, то твоим капиталом является эффективно отработанный человеко-час.

Мы можем провести параллель с консалтингом. Мы тоже оказываем профессиональные услуги для юридических лиц. И наша капитализация — сколько было проработано эффективных часов нашими людьми.

Чтобы к этому прийти, нам нужны хорошие кадры, которые еще и в процессе работы чувствуют себя хорошо и способны нормально отрабатывать поставленные задачи. Поэтому HR — важный специалист.

Если он не разбирается именно в рынке, будет сложно. Но это поправимая история. Изначально главное, чтобы HR был очень крутой и с пониманием, какие метрики нужно отслеживать и как выстраивать всю эту систему ворк-флоу в компании. А дотянуть его до нашей сферы, которая все-таки не супер сложная, можно за пару-тройку месяцев, мы объясним все.

Мотивация сотрудников

Я думаю, что комфорт и счастье — это то, что мотивирует людей работать. Но за этими вещами стоят финансы и прочее. У каждого есть, конечно, стартовая определенная сумма, которую нужно заработать, чтобы базово обеспечить какие-то свои хотелки. А вот дальше уже идет нематериальная мотивация. И это уже задача работодателя — отследить эти вещи и как-то помочь сотруднику в этом плане. Но стартово важны, конечно, деньги.

А если человек закрыл все свои финансовые хотелки, и у него есть выбор: остаться с вами или уйти в другую компанию, то тогда все очень зависит от бэкграунда внутри компании. С одной стороны, было ли ему комфортно, и было ли нам комфортно с ним, приносил ли он заявленные результаты, которые мы ожидаем. Если все окей, то деньги, скорее, отходят на второй план, потому что мы стараемся выстроить такую гармоничную систему в компании, где нет денежного китча.

О чем я? Я о ситуациях, когда давят на то, что смотрите, какой овнер богатый, вы можете стать таким же. Мы дистанцируемся от таких компаний. По нашему мнению, на дистанции на удержание сотрудника это не работает. Потому что по сути ты всегда демонстрируешь только деньги. Значит сотрудника можно перекупить. Деньги и оказываются главной ценностью, и предложи ему на 10% больше и все, он куплен.

Какие вещи могут сработать и сохранить человека? Что станет причиной его высокой лояльности к руководству и компании? Достижение их целей. Конечно, чтобы они согласовывались с целями компании. Сотрудник будет ценить свою компанию, если хорошо выстроен HR-блок, и в компании заботятся о том, чего он в целом хочет от жизни. Какие деньги ему хочется зарабатывать, например, через полгода. Или если он хочет куда-то уехать жить, а мы ему в этом помогаем.

Если сотрудник понимает, что он не только работает у нас, но и частично с нами живет, то есть мы являемся частью его жизни, и мы знаем, что у него происходит, то в таком случае сложнее прекратить эти отношения. И нам не хочется, потому что мы прикипаем, и ему не нужно уходить.

Заключение

Поиск сотрудников — это всегда дело непростое, потому что для успешного сотрудничества важно учитывать не только интересы компании, но и потенциального соискателя. А еще есть специфика сферы и различия в бэкграунде. Поэтому HR-вопросы, которые на первый взгляд могут не казаться важными, по сути должны прорабатываться и решаться максимально качественно. Иначе и бизнес и сотрудник не смогут получить желаемого, а именно результата и дальнейшего развития в работе.

Трансляцию выступления Михаила Петрова можно посмотреть на YouTube-канале Traffic Cardinal.

Всю информацию по двухдневной конференции Cardinal Conf можно найти на сайте мероприятия. Также заходите в Telegram-канал конфы и участвуйте в обсуждениях докладов в чате конференции. Там можно общаться как с другими слушателями, так и задать вопрос спикеру.