Вы наверняка слышали: чем больше свидетелей окажется рядом с пострадавшим в экстренной ситуации, тем меньше шансов, что ему кто-то поможет. Вроде бы должно быть наоборот, но человеческая психика — штука изощренная.
Более того, наблюдается это явление не только в экстренных ситуациях, но и в любом другом коллективном взаимодействии. В том числе в арбитражной команде. О том, почему так происходит и что с этим делать, рассказываем ниже.
Что такое феномен свидетеля
Казалось бы, чем больше людей что-то делают, тем выше шанс, что среди них найдется кто-то толковый. Однако на деле количество свидетелей лишь повышает шанс того, что каждый из них подумает, что все сделают другие.
Почему же так происходит? Неужели все настолько хотят схалтурить? Если упростить, это действительно можно назвать коллективным перекладыванием ответственности. Вот только почти всегда это происходит бессознательно.
Примеры феномена свидетеля:
Китти Дженовезе — то, как эту женщину избил ножом злоумышленник, видело более 200 человек. Многие кричали преступнику: «Оставь ее в покое!», — то есть они уже не прошли мимо. Из 200 человек 38 даже позвонили в полицию (что довольно много). Но никто не подошел проверить ее самочувствие, думая, что экстренные службы уже едут. В 911 же, исходя из содержания 38 обращений, решили, что девушке уже ничего не угрожает. Итог — спустя полчаса нападающий вернулся и добил жертву.
Лери Фростед — хронический алкоголик напился и поджег свой дом, заодно спалив и дочь. Перед поджогом он написал об этом в общий чат. Из 200 человек, увидевших сообщение, в 911 позвонило лишь 3. Остальные просто гневно осуждали его.
Эсмин Грин — девушка сутки лежала в больнице в ожидании помощи, но ни врачей, ни двух постоянно дежуривших рядом охранников лежащий на полу человек не смутил. Все думали, что все под контролем. Но никто не проверил, под чьим контролем.
Случай от автора — во время отдыха на море в стену отеля врезался кайтсерфер. Пока автор побежал в машину за жгутом (ремня/шнурка на плавках, увы, не было), порядка сорока человек просто смотрели на фонтанирующую из открытого перелома кровь и наезжали друг на друга, мол, не создавайте толпу. Хорошо хоть скорую вызвали — 2 человека, 1 из которых подруга автора. И если бы среди отдыхающих не оказалось врача, вовремя вышедшего покурить, что жгут, что вызванная скорая помощь оказались бы на месте слишком поздно.
Почему все так плохо?
Психологи выделяют 3 фактора, которые сильнее всего обуславливают этот эффект:
Неоднозначность — нехватку компетенций для оценки рисков.
Диффузию ответственности — когда каждый считает, что кто-то рядом сделает все нужное лучше, чем он сам.
Групповую псевдосплоченность — иллюзию того, что толпа организуется сама собой.
От себя автор добавил бы к этому списку еще юридическую неграмотность и боязнь навредить:
Юридическая неграмотность — в РФ, если вы не являетесь медработником, спасателем МЧС или иным юридически обязанным УМЕТЬ* оказывать первую помощь лицом, то за неправильно оказанную первую помощь вас НЕ ПРИВЛЕКУТ к ответственности.
Боязнь навредить — это уважительная причина, но когда противовес — неизбежный летальный исход, то целесообразнее навредить. А вообще, боязнь навредить «лечится» повышением компетенций. Когда ты понимаешь, что делаешь, то понимаешь и то, каким будет вред и будет ли он вообще.
* Кстати, водители обязаны уметь оказывать первую помощь при ДТП. Но если вы непричастны к ДТП, то обязанности ее оказывать у вас нет. А вот обязанность вызвать скорую — есть, даже если вы просто пешеход.
Впрочем, речь не про ЧП, а про арбитражные команды — к ним и вернемся.
Чем опасен феномен свидетеля для арбитражной команды
Так вот, в арбитражной команде, как, впрочем, и в любом другом коллективе, также можно столкнуться с феноменом свидетеля. И для этого даже не нужно оказываться в каких-то экстремальных условиях — достаточно просто получить задание на всю команду.
Причины явления, конечно, будут несколько иными. Кроме разве что диффузии ответственности. Да и слово «свидетель» будет уже не столь уместным. Но суть не изменится: если задание дается коллективу, шанс его успешного выполнения снижается.
Конечно, бывают и исключения. Но бывают и исключения из исключений…
Что со всем этим делать?
Если вы тимлид и хотите избежать пробуксовки из-за диффузии ответственности, советуем:
Брать ответственность на себя — это особенно важно, если вы хотите не просто чтобы задача была выполнена, а выполнена именно в том виде, как вы себе это представляете (то самое исключение из исключений). В таких случаях нужно самому быть локомотивом.
Персональное делегирование — если некая свобода в том, как именно будет выполнена задача, допустима, то следует назначать ответственного (1 шт.). Именно ответственного, потому как несколько ответственных = тот же феномен свидетеля, только в меньшем масштабе.
Делегирование полномочий — если вы понимаете, что один ответственный не вывезет, то нужно делегировать ему еще и полномочия. В идеале четко обозначить, кто именно передается ему во временное распоряжение и какие функции эти люди должны выполнять.
А как же лидерство?
Искусственное создание контролируемого хаоса для выявления лидерских качеств — вполне рабочая метода. Однако подобное уместно лишь тогда, когда результат не критичен: ведь может так совпасть, что вообще никто себя не проявит из-за сторонних факторов (например, плохого самочувствия или более приоритетных задач). Если же результат критически важен — эксперименты лучше отложить.
Кроме того, если результат не критичен, а вы не актер уровня ДиКаприо, то лучше не набрасывать на задачу пуха. Посчитав неважную задачу важной, проявившие инициативу члены команды будут ловить диссонанс с того, что эта важность не считывается в вашем отношении к ней. Если вы прирожденный актер — то можете попробовать. Но все же лучше обозначать реальную приоритетность.
Впрочем, есть и обратная сторона — ваши слова о низком приоритете задачи могут привести к тому, что команда сосредоточится на более важных делах и никакого эксперимента не выйдет. Учитывайте актуальную загруженность сотрудников, выбирая время для «искусственного» выявления инициативщиков и лидеров.
В общем, эксперименты — дело тонкое.
Подводя итоги
Как видите, чтобы столкнуться с феноменом свидетеля, не обязательно оказываться свидетелем происшествия. Это неотъемлемая часть общества — не просто же так возник принцип единоначалия во всех сферах, где есть хоть какой-то риск.
Лидер должен уметь соблюсти баланс между тем, чтобы дать достаточную для развития свободу и в то же время достаточно четко и персонализировано обозначить задачу — чтобы никто не думал, что ее сделает другой.
А на этом у нас все, приятных выходных.
